在中国供暖行业，供暖企业最梦寐以求的便是强大起来，但对于处于市场“寒冬”中的广大地暖公司来说，过度追求盈利就会忽略企业在成长期“盈利”和“育人”相辅相成的关系。现如今，对于大部分地暖(供暖)企业来说，盲目的追求“盈利”恐怕会死在做大的路上。但只要你想要走向未来，就必须通过“管理”这一关。

因此，无论企业在内部调整，还是设法避免骨干出走，“育人”都应该被高度重视。当然，对贵阳地暖公司来说，育人工作是一项系统工程，需要企业负责人摒弃“新人一来立马出单”的急功近利的心态。

经常听到有人说，地暖(供暖)公司干大很难。是啊，竞争激烈不说，还遭遇房市黄金年代不再，蛋糕增长速度跟不上分食者增加的速度。但对于大部分地暖(供暖)公司来说，干不大的关键原因恐怕不在于外部因素，相反在于内部——企业治理水平跟不上业务发展或者支撑不了庞大的业务规模。

或许上述话语有些抽象，还是举一些例子吧。许多地暖(供暖)公司几乎都需要招人，尤其招销售，但恐怕大多数招聘效果不理想——看上眼的面试后不来，那种盲投简历的你又看不上；公司现有的销售骨干跃跃欲试，谋划出走，底薪增加了，甚至提成也增加了，但短暂的刺激后，出走之心依然；公司建立了很多管理流程，比如施工有施工流程和施工员管理规范，但是你的施工员总是能一天干完的要干两天，能一趟跑完的事儿总因种种原因重新再跑一趟；你为了刺激销售士气，提成改发现金，但其他职位有的人看了心里受不了“羡慕”，随之而来的是各种负面、消极的情绪，于是，有的人给你提涨工资，有的人则默默地用负面情绪影响其他人；你的库房管理有相应的制度，甚至还安装了摄像头，但是，偷料现象还是没法制止；你的施工员因为个人性格，遇上性格同样难搞的业主，并和业主拌嘴……

好了，上述现象或许不少地暖(供暖)公司都曾遭遇，这也是地暖(供暖)众知的“痛点”。对部分地暖(供暖)公司老板来说，说多了满是泪，这年头，做地暖(供暖)生意远没有外人想的那么光鲜，承载着的压力远比外人想象的要大。但有困难，必然要找到改变方向。对地暖(供暖)公司来说，要把企业做大，除了受制于行业大环境，更在于自身管理水平的提升。

事实上，地暖公司要做好育人工作还应注意以下几点：

第一、要有培训内容。培训内容应理论结合“实操”，尤其在安装工艺、售后课程设置等方面要注重“实操”。如果只注重理论，员工可能很难吸收相关技术。

第二、要有培训导师。当前，多数企业缺乏专业素养过硬的内部培训讲师，多依靠相关领域中的技术人员进行讲解。这显示出这种公司在培训频次、深度、广度等多方面都有所欠缺。

第三、要有培训机制。新人进入公司后需要培训什么内容、培训多久、由谁来一对一辅导，老人何时需要培训、培训什么……这一系列的育人问题都需要有成型的机制来解决。

第四、要有培训环境。地暖公司的培训不同于设计院、科研机构的培训，它更强调实操，强调在培训中解决问题。这就需要有配套的软硬件做支撑。

贵阳地暖公司谈及，对大部分小型地暖(供暖)公司来说，管理还是很遥远的事情，毕竟当你的企业年销售额只有数百万甚至数十万，当你的员工人数只有一二十二年甚至三五人，当你还在为公司生存而非发展奔波，一切管理制度、体系都显得苍白无力(生存为先嘛)，但只要你想走向未来，只要你想要实现心中的梦想，管理这一关，是任何地暖(供暖)公司必须要迈过去的。